A közelmúltban látott napvilágot „A sikeres generációváltás tényezői” című kiadvány a Kulturális és Innovációs Minisztérium és a Kodolányi János Egyetem támogatásával. A szerző Dr. Malatyinszki Szilárd generációkutató, a Kodolányi János Egyetem Gazdaságtudomány Karának dékánja, a Gazdálkodási és Menedzsment Tanszék tanszékvezetője.
A kiadvány három részből áll. Elsőként szakirodalmi segítséggel bemutatja a családi vállalkozások sajátosságait, a generációk tulajdonságait, a generációváltás fogalmait és azok lépéseit. Második lépésben egy közel háromszázfős vállalkozói közösséget érintő kutatás eredményeit teszi közzé. A harmadik részben pedig családi vállalkozások vezetőivel készült interjúkat olvashatunk. A generációkutató már évekkel ezelőtt is foglalkozott a témával, ehhez kapcsolódik az első kérdésem.
Megtaláltam a világhálón egy 2020-ban készült tanulmányodat, amelyben mélyrehatóan foglalkozol a generációváltással. Miért éppen ez a terület ragadta meg a figyelmedet?
Az a 2020-as tanulmány, amire utalsz, azt mutatta be, hogy az egyes generációk közötti különbség mit jelent vezetői szempontból, milyen módon érdemes figyelni a motivációs vezetői eszközök szempontjából az eltérő generációkra. Hiszen más motivál egy fiatalt, mint egy idősebb kollégát, mások az életében megjelenő fókuszpontok.
A generációk közötti különbség nyilván megjelenik a mostani tanulmánykötetben is, a mostani kutatásunk hanganyagában is. Ennek a gerince az, hogy milyen módon tudjuk segíteni a generációváltást a szervezeteken belül. A másik dimenziója a kérdésnek pedig az, hogy a családi vállalkozásokban milyen eszközei vannak a vezetőknek, hogy át tudják adni a tudást, a stafétát, akár a motivációt a fiatalabbaknak, akik lehetnek a gyermekeik, lehetnek munkavállalóik, de lehet külső személy is, akinek eladják a céget. Fontos, hogy megpróbálják átörökíteni ilyen módon a tudást, a tapasztalatokat. A harmadik dimenzió pedig az, ami nekem nagy szenvedélyem, hogy a kis- és középvállalkozókat milyen módon tudjuk Magyarországon megerősíteni. Ez nem azért fontos, mert én azt gondolom, és több tanulmány is mutatja, hogy sokkal rugalmasabbak a kis- és közép vállalkozások. A KKV-k sokkal elkötelezettebbek az adott település, az adott térség fejlődéséért, és sokkal jobban látják a szolgáltatási vagy termelési igényeket, mint a multinacionális cégek.
A családi vállalkozások a világ cégeinek közel két harmadát teszik ki. Hogyan néz ki ez a dolog hazánkban?
Magyarországon hasonlóan alakul a helyzet. Viszont, ha megnézzük Ausztriát Olaszországot, Németországot vagy Franciaországot, ott sokkal nagyobb hagyománya van a családi vállalkozásoknak, köszönhetően a történelmi gazdasági múltjuknak. Hazánkban a rendszerváltás után indulhattak el a családi vállalkozások, tehát nálunk azért kisebb arányban részesülnek a termelésből, szolgáltatásból. Éppen ezért is tartom fontosnak, hogy őket erősítsük meg, és minél nagyobb számban vigyék tovább azokat az értékeket, amelyek segítik a tradicionális magyar kultúrának a fenntartását, a hazai családi vállalkozások fejlődését. Ha a mezőgazdaságot nézzük, akkor az alapvető élelmiszerek, az élelmiszerek feldolgozásából származó termékek segítik a magyar kultúrkör, gasztronómia hagyományaink megőrzését. Kiemelten fontosnak tartom, hogy a családi vállalkozásokat erősítsük, és ne Távol- Keletről, Nyugat-Európából vagy Amerikából származó termékekkel cseréljük ki a jól működő magyar termékeket a szolgáltatásokat.
Milyen következtetésekre jutottál a kutatásaid során? Voltaképpen mitől függ a családi vállalkozások jövője, milyen változások várhatóak, lesz-e ugrásszerű fejlődés?
Minden vállalkozás jövőjében fontos az alkalmazkodó képesség. A kötet egyik célja, hogy ráirányítsa a figyelmet az alkalmazkodó képességre. Ha képesek alkalmazkodni a megváltozott technológiai környezethez, a megváltozott marketing környezethez, akkor képesek a termékeket és a szolgáltatásaikat értékesíteni, és akkor meg fognak maradni. Ha nem, akkor óhatatlanul el fognak tűnni a süllyesztőben. Ha sikerül együttműködni a generációknak egymással, és az alapító, illetve az új vezető közötti átadás megfelelő lesz, ha az új vezető és a régi személyzet vagy alkalmazotti kör megérti egymást, az sikerhez vezet. Abban látok még kitörési pontot, hogy megértsék a cégek a mostani Z és Alfa generáció igényeit. Azok a cégek, amelyek harminc-negyven éve indultak, nyilván az akkori generációknak gyártottak termékeket és hoztak létre szolgáltatásokat, viszont a mai fiatalok teljesen más dimenzióban mozognak. Ők például nem fognak venni egy winchestert, hogy lementsék a dolgaikat, hanem a felhőben tárolják az adataikat. Vagy nem vesznek meg egy autót azért, hogy birtokolják, hanem bérlik ezeket. Teljesen mások a fókuszpontjaik, mint egy Y vagy egy X generációsnak.
Ha már fölmerült a média generációs csoportosítás, érdemes szánni rá egy kis időt. A második fejezetedben a generációk nyelvével foglalkozol. Mennyire veszik komolyan ezt a vállalkozások napjainkban?
A csoportokat érdemes ismerni, viszont azt is tudni kell, hogy a generációkon belül is nagyon-nagyon sok eltérés lehet. Nem mindegy, hogy milyen környezetben, milyen anyagi helyzetben nőtt fel valaki, vagy milyen hatások érték fiatal vagy kisgyermekkorában. Nagy eltérések vannak a generációkon belül is, viszont fontos megismerni, hogy mik a sajátosságai, főbb jellemzői az egyes generációknak. Ennek ismeretében sokkal jobban tudunk együttműködni egymással. Az alkalmazkodó képesség mellett az együttműködés az, ami a másik kulcsszó, hiszen gyakran három-négy generáció dolgozik együtt, és jó volna, ha nem küzdenének, nem harcolnának egymással, hanem megértenék a másik nézőpontját akár kommunikációs szempontból is.
Úgy vélem, hogy az idősebbek által tapasztalt értékeket építsük be a szervezetbe. A technológia azt fogja csinálni, amit mi eszközként odaadunk neki. A mesterséges intelligencia alapvetően egy buta rendszer, ameddig mi nem okosítjuk ki, tehát nekünk tudással kell ellátnunk ahhoz, hogy ő utána erről forrásokat tudjon nekünk visszaadni. Én úgy látom, hogy az együttműködés az, ami miatt érdemes megtanulni a generációk nyelvét.
A könyved harmadik fejezetében az utódlás folyamataival foglalkozol. A családi vállalkozások esetében óriási szerepe van az utódlásnak, viszont én gyakran azt tapasztalom, hogy a fiatalok egy része nem akarja vinni a családi vállalkozásokat, mert más célja és tervei vannak. Akkor hogyan tovább?
Tudomásul kell venni, hogy a fiatalok egyrésze nem azt akarja csinálni, amit a szülei. Ha a fiatal azt látta, hogy a cukrász édesapja tizenhat-tizennyolc órát dolgozott a családi műhelyben, könnyen előfordulhat, hogy ő nem akarja tovább vinni ezt az életet. Talán van benne egy sértettség is, hogy gyermekkorában nem tudott az édesapja kellően részt venni az életében, mert a cukrász műhelyével foglalkozott az ideje jelentős részében. Ez teljesen érthető, a másik oldalon viszont azt gondolom, ha azt szeretné a szülő, hogy a gyermeke bevonódjon ebbe a folyamatba, idejekorán és folyamatosan meg kell mutatni a szépségeket, amelyek az adott szakmában, területen vannak. Egyébként a kis-és közép vállalkozások is számos munkalehetőséget kínálnak, amelyek közül választhatnak a pályájukat, helyüket kereső fiatalok. Azt gondolom, tiszteletben kell tartani, ha egy gyermek nem cukrászmester akar lenni a családi hagyományok alapján, hanem más pályát választ. Legyen sikeres abban, amit ő választott, ahhoz adjuk meg neki az eszközöket és az erőforrásokat. Nem lesz boldog, ha belekényszerítenék a családi vagyon, a családi vállalkozás miatt egy számára nem elfogadható helyzetbe.
Hol van ebben szerepe a felsőoktatásnak, tekintve hogy egy egyetemi rádióstúdióban beszélgetünk minderről?
Ebben mind a szakképzelésnek, mint pedig a felsőoktatásnak komoly szerepe van. A szakképzésnek, a technikusi képzésnek a szakma alapjait kell elsajátíttatnia a fiatalokkal, a felsőoktatásban pedig olyan kompetenciákat tudunk megadni, ami akár a számvitelben, akár a kontrollingban, akár a menedzsmentben eszközöket tud adni.
Húsz életút interjú is helyet kapott a kiadványban. Milyen konzekvenciákhoz vezettek ezek a beszélgetések?
Nagyon vegyesek a tapasztalataink, egyrészt amiatt, hogy vannak ezerötszáz fős alkalmazotti létszámú cégek, és vannak, amelyek csak néhány fős munkavállalói közösségek. A szervezettség szempontjából nagyon eltérő a generációk utódlása, és teljesen máshogy állnak az utódlás kérdéséhez is. Vannak, akik egyáltalán nem foglalkoznak vele és nincs elképzelésük arra, hogy kinek fogják átadni a cégüket annak ellenére, hogy hatvan-hetven éves korúak. Ugyanakkor van, aki már negyven-ötven évesen tudatosan készül a jövőre ilyen szempontból is. Vannak olyanok, akik elismerték, hogy külső szakemberre van szükségük ahhoz, hogy sikeresek tudjanak lenni ebben a folyamatban, sőt van olyan is, aki elismerte, hogy a gyermekének nem tudja átadni a stafétát, ezért a cégen belül keres olyan utódot, aki tovább tudja vinni ezt a folyamatot.
Eltérő stratégiák vannak, valaki coach-ban hisz, valaki igénybe veszi a kereskedelmi és iparkamara a segítségét, és valaki azt mondta, hogy neki nem kell segítség, tudja, hogyan akarja csinálni. Az is érdekes, hogy az anyagi erőforrások szempontjából is nagyon eltérőek az alapítók válaszai. Néhányan azt vallják, halála után megkapja az utód az örökséget, míg mások már életükben folyamatosan helyezik át az erőforrásokat a gyermekeikre. Akadnak olyanok is, akik megosztják a tulajdonviszonyt az alkalmazottak felé, nyilván a feladatokat is ezzel együtt. Úgy látom, hogy a családi vállalkozások a generációváltásban nem mérik fel, mennyire fontos az időben történő gondolkodás, a lehetséges utód megtalálása, a szervezet alkalmassá tétele az átvételre. Bízom abban, hogy kiadványunk segítséget jelenthet a generációváltásban érintett vállalkozóknak, illetve azon családoknak, ahol ez a folyamat még nem kezdődött el.
Virágh Ildikó
